Co ułatwia, a co utrudnia dialog?

Jakie bariery i zagrożenia mogą wystąpić podczas prowadzenia dialogu?

  • niezrozumienie przekazu informacyjnego, co wprowadza chaos informacyjny i co może prowadzić do frustracji z tym związanej
  • brak kontroli nad rozpowszechnianiem się informacji, także nad przedostawaniem się ich na zewnątrz
  • źle prowadzony dialog na temat zagrożeń
  • brak nawyku wśród pracowników reagowania na sytuacje kryzysowe – nie zgłaszają ich wcale lub z dużym opóźnieniem, co działa na szkodę firmy
  • brak prowadzenia symulacji sytuacji kryzysowych/brak szkoleń na ten temat

Co utrudnia dialog z pracownikami?

  • brak wspólnej strategii, wizji, misji
  • rozproszona struktura biznesowa np. matrycowa, w której mamy kilka grup przełożonych
  • niedostateczna ilość wykorzystywanych narzędzi komunikacyjnych lub ich brak
  • zbyt duża ilość informacji
  • brak wspólnej platformy informacyjnej
  • brak usystematyzowanego przepływu informacji
  • nieświadomość potrzeb informacyjnych
  • konflikt interesów
  • brak spisanych zasad postępowania obowiązujących w firmie
  • brak umiejętności słuchania
  • niesprzyjająca kultura organizacyjna firmy, w której brakuje otwartości na dialog
  • brak przygotowania menedżerów/kierowników średniego szczebla do prowadzenia otwartej komunikacji
  • brak otwartej postawy prezesa oraz zarządu we wspieraniu kultury dialogu
  • obawa przed krytyką
  • mnogość osób na spotkaniach (dialog prowadzi się komfortowo w grupie do 10 osób)
  • brak konsekwencji w prowadzeniu dialogu np. gdy pracodawca przeprowadza wśród pracowników badania satysfakcji, ale później nie komunikuje o ich wynikach oraz o tym co te badania wniosą do samej firmy
  • źle przeprowadzony proces wdrożenia pracownika do firmy
  • unikanie niezręcznych sytuacji np. w ubiegłym roku przed spotkaniem z prezesem zebrano do skrzynek pytania, które pracownicy mogli zgłosić do odczytania podczas publicznej debaty z zarządem. Na wiele z nich pracownicy nie uzyskali odpowiedzi. W tym roku jest planowane kolejne spotkanie zarządu z pracownikami i przełożeni obawiają się, iż znów pojawią się te same niezręczne pytania, na które nie będą mogli pozytywnie odpowiedzieć. Zarząd nie chce zbierać tych pytań do skrzynek i zastanawia się czy w ogóle kontynuować spotkania. Dialog, który rozpoczął się rok temu jest więc zagrożony.
  • brak zrozumienia potrzeb obu stron
  • brak szczerości i autentyczności
  • brak analizy kto i dlaczego zadaje problematyczne pytanie/brak dogłębnych wyjaśnień

Co ułatwia dialog?

  • znajomość potrzeb organizacji oraz ludzi (indywidualne traktowanie pracowników)
  • „wyławianie buntowników” podżegających pozostałych pracowników do zakłócania dyskusji/dialogu
  • regularny proces informowania pracowników o istotnych sprawach na temat firmy
  • zaangażowanie zarządu i kadry kierowniczej w cały proces
  • wskazywanie dobrych praktyk
  • skuteczne zarządzanie wiedzą w organizacji
  • tworzenie przestrzeni na zadawanie pytań, dzielenie się opiniami, udzielanie konstruktywnej informacji zwrotnej
  • docenianie pracowników
  • otwartość i przejrzystość komunikacji
  • dostępność narzędzi komunikacyjnych, ułatwiających przepływ informacji
  • dobór formy i kanałów dialogu do sytuacji, potrzeb
  • więcej spotkań z małymi grupkami pracowników
  • wykorzystywanie narzędzi w identyfikowaniu luk/ryzyk tj. badanie satysfakcji/opinii pracowników, audyt komunikacji wewnętrznej, analiza/monitoring działań CSR – tego co odpowiedzialnie robimy, również w miejscu pracy
  • polityka otwartych drzwi – organizowanie cyklicznych spotkań z prezesem, anonimowy chat z prezesem (który zachęca do zadawania często trudnych pytań), obiady z prezesem, wyjazdy integracyjne, pisanie anonimowych listów do prezesa i umieszczanie odpowiedzi na nie na tablicach informacyjnych rozmieszczonych w firmie, odwiedzanie przez prezesa regionalnych placówek
  • uczciwe nagradzanie za dobre, innowacyjne pomysły, które zgłaszają pracownicy i które przyczyniają się do poprawy efektywności/wzrostu konkurencyjności firmy
  • wyznaczenie osoby dedykowanej do prowadzenia dialogu (np. w jednej z firm jest wiceprezes od spraw dialogu społecznego, wybierany w specjalnych wyborach)
  • dobór formy komunikacji i miejsca, w którym jest ona prowadzona, do danej grupy pracowników, tak żeby czuli się nieskrępowani otoczeniem, w jakim będą rozmawiali
  • przekazywanie wiarygodnych i szczerych informacji w narzędziach komunikacji wewnętrznej
  • pokazywanie negatywnych case’ów jako przykładów złych zjawisk/zachowań, z którymi firma się nie godzi; case’y te są pokazywane w gazetkach i na stronach intranetowych, a także są włączane do szkoleń wewnętrznych
  • ustalenie jasnych zasad etycznych w firmie i przestrzeganie ich przez obie strony
  • budowanie relacji z pracownikami i otoczeniem poprzez rozwój wolontariatu pracowniczego
  • zaangażowanie rodzin pracowników w proces budowania dialogu
  • umożliwienie pracownikom w sytuacjach kryzysowych wyrażanie emocji, zadawania pytań, składania kondolencji, pisania na blogu, forum, chat’cie o swoich odczuciach z tym związanych – to buduje poczucie jedności z firmą
  • dbanie o zachowanie dobrych relacji z pracownikami odchodzącymi z firmy, czy to z alumni, którzy mogą do nas kiedyś powrócić lub polecić nam kogoś do firmy, czy z osobami odchodzącymi na emeryturę, które mogą zarekomendować nam w ich miejsce np. zaufaną osobę z ich rodziny (w przypadku firmy ABB wprowadzono praktykę w Przasnyszu, gdzie na miejsce pracownika produkcyjnego odchodzącego na emeryturę, przychodził syn lub córka).

Jakie korzyści wynikają z prowadzenia dialogu?

  • poczucie wspólnego celu
  • wzmocnienie marki
  • zwiększenie satysfakcji z wykonywanej pracy
  • zaangażowanie pracownika w proces podejmowania decyzji
  • większa akceptacja dla podejmowanych w firmie decyzji
  • wzbudzenie zaufania do kadry zarządzającej
  • generowanie innowacyjnych pomysłów
  • wyzwolenie entuzjazmu i kreatywności
  • wzmocnienie polityki personalnej przez identyfikację pracownika z firmą
  • integracja pracowników i kadry managerskiej
  • wzrost korzyści biznesowych: efektywności, innowacyjności
  • napływ nowej kadry, wzmocnienie pozycji firmy na rynku pracy
  • zachowanie dobrych stosunków z alumni powoduje szerzenie dobrego wizerunku firmy na zewnątrz
  • badanie opinii pracowników odchodzących z firmy pozwala na identyfikację problemów w organizacji, po przekłada się na jej rozwój i ulepszenie strategii biznesowej